Liderazgo y Gestión
Militar
Los constantes cambios en el entorno social han ido produciendo cambios en la cultura organizacional
y con ello un incremento en las habilidades y características que la
institución demanda de sus líderes
militares. Las características descriptas en este trabajo señalan que el
líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo
patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
En la actualidad es preciso replantearse si basta con las teorías o con
encuadrarse en los diferentes estilos de liderazgo.
A los líderes militares potenciales actuales se les exige
una preparación diferente para poder cubrir las
necesidades del servicio. Conocimiento de idiomas,
estudios universitarios, conocimientos técnicos, tácticos y capacidad de comunicación son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para liderar el cambio.
El líder militar debe dominar un sinnúmero de funciones, que le
faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos del personal. Deberá ser estratega, organizador y poseer todas las cualidades propias del
líder basadas en el aspecto emocional. Para poder organizar necesita saber
hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos
aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlos y
ser consciente de que a lo largo del tiempo se le
presentarán obstáculos, debiendo generar herramientas motivacionales
útiles para sobrellevar cualquier situación. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso, junto con el equipo humano que dirige, y enfrentarlo, contrarrestarlo, aprendiendo de ello
para beneficio de cada individuo, del grupo y la
Institución.
Se puede decir que el liderazgo militar representa la capacidad que debe poseer el
personal integrante de una Fuerza Armada para
orientar y conducir a sus hombres y aportar al crecimiento de su organización
en las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental, haciendo que
los objetivos sean logrados
de forma voluntaria y consiente tanto en tiempo de paz, como en guerra. Pero esta no
es la única definición ya que nos podemos preguntar si existe un estilo de
liderazgo típicamente militar.
Existen diferentes teorías que analizan este fenómeno de
ayuda y cooperación con otros, para que estos descubran claramente el camino a
seguir. La teoría innatista ¹
defiende la idea de que los factores vinculados con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando y hasta
rechazando la influencia del medio ambiente. Otra teoría,
la del campo social, establece que el liderazgo es una relación entre miembros
de un grupo, en el cual el líder surge y adquiere prestigio a través de una
participación activa y por la demostración de su competencia.
En la actualidad, con los cambios sociales, es preciso
replantearse si basta con las teorías o encuadrarse en estilos.
Es importante destacar que cada militar es capacitado y
entrenado para desempeñarse en situaciones de crisis o riesgo, por lo tanto
ante determinadas situaciones, es inadmisible pensar que puede surgir un líder
situacional, y en principio, el militar es un "líder institucional",
un líder potencial, impuesto (por la jerarquía), con autoridad(atribuciones
Legitimas), mando (impone su voluntad sobre otras para lograr lo que esta
desea) y con un patrón de conducta común.
¹ Doctrina filosófica que admite
la existencia de ideas o principios, independientes de la experiencia.
Tomando como base la pirámide de
jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow, se puede observar mediante la
superposición de una pirámide invertida, la verdadera función del líder y lo
que en principio el seguidor pretende de la organización. El
líder debe preocuparse por brindar al colaborador
los medios para que este pueda avanzar
comprometido con la organización, con lo cual aportara significativamente al
crecimiento del mismo líder, del grupo y
la Institución en su conjunto. Cabe destacar que una necesidad
satisfecha no origina ningún comportamiento por lo tanto la función del
líder será centrarse principalmente en generar motivación constante en el
ultimo nivel, logrando un crecimiento sostenido y continuo.
Dados los constantes cambios en
el mundo cada vez más globalizado, se
han buscado a lo largo el tiempo amoldar los estilos de liderazgo a las necesidades del entorno.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo y actualmente estamos
transitando la sexta. Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial,
la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como elevar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de
organización.
Se elevaron los estándares de
vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e
innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos
antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la
información.
Las tres últimas edades se han
desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho
evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o
sepan cómo se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo global o
geoliderazgo.
En esta clasificación nos
ubicamos actualmente, pudiendo afirmar que el mejor estilo de liderazgo es el
que mejor se adapte al líder, a sus seguidores,
al entorno y a la situación. El Geoliderazgo opera a nivel organizacional,
enfocado hacia el nivel transpersonal en la búsqueda de trascendencia. Apunta a
un uso del poder y la autoridad de manera funcional, enfocado a
dejar lo mejor de sí plasmado en la
organización.
Si bien no basta como se dijo
anteriormente, con encuadrarse en estilos, resulta interesante conocer algunos
que han sido identificados y estudiados a lo largo del tiempo. Sin embargo solo
cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados:
·
a) El Estilo Coercitivo.
Es fácil comprender porqué de
todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones.
Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad
es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas
ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las
respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias si al final no va a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido
de responsabilidad desaparece: las
personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se
sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su desempeño
depende de ellos mismos. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto
que adoptan la actitud "no voy a ayudar". . El
liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema
de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen
desempeño son motivados por algo más a parte del dinero(buscan la satisfacción del trabajo
bien hecho). El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo,
deshace una de las herramientas básicas
del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la
gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión
supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su
propio trabajo, diciendo "¿Qué me importa todo esto?". . Dado el
impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado.
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe
utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente
necesario, Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper
costumbres perjudiciales y producir un shock que obligue a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado
durante auténticas urgencias, como por ejemplo, después de un terremoto o un
incendio. Y puede valer en el caso de subordinados problemáticos, con quienes
todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de
este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a
largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en moral y en los sentimientos de su equipo será desastroso.
b) El Estilo Orientativo.
Es el más efectivo, mejorando
todas las variables de clima. Este líder
es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en
la foto completa que contempla la
organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden
que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también
maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro
de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen
funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño
(tanto positivo como negativo), está determinado si el desempeño de la persona
está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para
todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de
este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto
final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su
propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar
riesgos calculados. .Dado su impacto
positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es
particularmente efectivo cuando la situación se encuentra sin rumbo. Una figura
orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante
visión a largo plazo. El estilo
orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El
planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de
expertos o colaterales con más experiencia que él mismo porque pueden percibir
al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un líder potencial
intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede
destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos
peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo
orientativo más a menudo.
c) El Estilo Afiliativo.
Si el líder coercitivo obliga a
"haz lo que digo", y el orientativo pide "vengan conmigo",
el líder afiliativo dice "las personas son lo primero".
Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas (quienes lo emplean,
valoran a los individuos y sus emociones por
encima de las tareas y los objetivos). El líder afiliativo se esfuerza para que
sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a
través del desarrollo de lazos afectivos
para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una
fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la
comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho.
Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se
fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos
se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo,
como un padre que ajusta las normas de la
casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no
necesarias sobre cómo el subordinado debe de hacer su trabajo. El líder da a
las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece
más efectiva. .En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo
ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza
especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de
la foja anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus
esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo. Todo
ello hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras.
Finalmente, los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a
invitar a alguien de su equipo a una comida, para ver que tal les va, o traen
una torta para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de relaciones
natos. . . A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo
puede también atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. . El
impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen
planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en
particular cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear más
confianza. . A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser
utilizado de forma única.
Su enfoque basado en el elogio
puede permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden
percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos
raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar
cómo hacerlo por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices
para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón.
Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al
fracaso. Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, utilizan este estilo
unido al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una visión, fijan
estándares y hacen que las personas sepan cómo su trabajo está contribuyendo a
los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir
como el líder afiliativo, es una combinación potente.
d) El Estilo Participativo.
Al invertir tiempo obteniendo las
ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y
el compromiso. Al dejar que los subordinados tengan una voz en las decisiones
que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder
participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los subordinados, el líder participativo aprende lo que hay
que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en
la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas
que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de
qué pueden y que no. A pesar de ello, el
estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto
sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más
negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas,
el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de
más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar las
decisiones cruciales, con la esperanza de que dándole
suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba
sintiéndose confusa y pidiendo un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar
empeorando los conflictos. .¿Cuándo funciona mejor este
estilo? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la
mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de colaboradores
capaces. Incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es
efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene
mucho menos sentido cuando los subordinados no están formados o no tienen la
información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar
que en momentos de crisis no son los adecuados para crear
consenso.
e) El Estilo Imitativo.
Como el estilo coercitivo, el
estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su
uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder
fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su
obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su
alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con
bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los
reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal
planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así. De hecho, el estilo
imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten
abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral decae. Las
normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con
claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso
piensa "si te lo tengo que decir, no eres
la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es una cuestión de
esforzarse al máximo para cumplir los objetivos, sino que se convierte en un
ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas
sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para
tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y
el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y
rutinarias que aburren. .En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da
feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le
parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten
que "han perdido el rumbo" dado que están acostumbrados a trabajar
junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora
bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la
sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.
El mal líder es aquel a quien
todos critican.
El buen líder es aquel a quien
todos alaban.
El gran líder es aquel que logra
que el pueblo diga: lo hicimos nosotros.
Lao Tsé
Puesto que los líderes son los
que dirigen las organizaciones e instituciones, deben definirse a partir de
una Visión, de una Misión, y de un Código de Valores. Esto es así, pues hablan
de su identidad y le dan sentido a la tarea
impuesta.
La Visión se define como la
capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un objetivo
trascendental que se debe alcanzar. La misión es la acción cotidiana que define
la identidad y la tarea de un individuo o
grupo (quienes somos y para que estamos), es la razón de existir, la causa y
fin de su actividad. Se genera a partir de la historia
y circunstancia personal y familiar del
individuo, la percepción del mundo interior y exterior, los propios valores, el
compromiso con uno mismo, con los demás y el deseo de progreso. Según su
etimología proviene del vocablo mittere que significa ser
enviado para algo. Es acción, tarea, esfuerzo compromiso, para crecer y
ayudar a crecer en la función diaria, en beneficio de la Institución, o sea de
todos. Por lo tanto es necesario "vivir la vida dándole a esta un sentido
trascendente"³
Los valores constituyen el
conjunto de principios o reglas esenciales del juego, bajo las cuales se guiaran las actitudes y conductas de las personas y los
grupos. Son los principios que permiten la
convivencia y supervivencia del grupo, son el motor que lleva a actuar y moldea
conductas. Estos son los mismos que practica la sociedad civil, solo que con otra
jerarquización, como ejemplo se puede nombrar al patriotismo para el militar
pero no lo será así para el médico y no
por ello será antipatriota. Algunos de ellos son: honestidad, tenacidad, lealtad, compromiso,
esfuerzo, disciplina, justicia, educación, paciencia y
congruencia, entre otros.
Entonces la Visión se transforma
en misión cuando se inicia el camino que se ha visualizado, se es congruente
con los propios pensamientos, se tiene fortaleza y se sobrepone a las
adversidades, se da desinteresadamente, se es responsable y comprometido con la
institución.
Estos tres conceptos conforman la
cultura organizacional.
Teniendo en cuenta lo antedicho,
es necesario que la Institución militar mediante la cultura organizacional, transforme el poder
interior de cada persona constituido por sus valores, sus metas en la vida, así
como sus habilidades e intereses, para convertirlos en personas entregadas a la
tarea de crear, para sí mismas y para las
personas que las rodean, nuevas perspectivas, retos y una forma de ver el
futuro que de otra manera parecería inalcanzable.
"nuestra responsabilidad
moral no consiste en detener el futuro, sino moldearlo para cambiar nuestro
destino…"
Alvin Toffler
Si las personas poseen visión de
futuro y tienen en claro su misión personal, estas serán tan fuertes que podrán
resistir las situaciones más dramáticas y
duros contextos.
Esto es necesario puesto que si
la visión queda arrumbada entre papeles, no se puede llegar a contagiar al
personal y lograr un fuerte impacto en los líderes potenciales y los
seguidores. El militar debe transformar su institución logrando que su personal
sea congruente con los objetivos de esta, llevando a crear el efecto de una
visión compartida.
Alvin Toffler, escritor
estadounidense, nacido el 3 de octubre de 1928. Doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la
revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad
tecnológica.
El liderazgo emocional, no es
otra cosa que utilizar el bagaje emocional adquirido, tomando plena conciencia de nuestra capacidad y aplicarla
en beneficio del grupo. Según Daniel Goleman, la inteligencia emocional es la fuerza o
energía afectiva que hace feliz y
exitoso al ser humano a partir de
la empatía, capacidad de autocrítica, la
autoconfianza, el autocontrol, la motivación, la honestidad e integridad, la
capacidad para trabajar en equipo y relacionarse socialmente con otras
personas.
Por ello es necesario, que el
líder potencial se conozca a sí mismo,
tome conciencia y autorregule sus estados de ánimo, evitando los prejuicios. Sea empático, pueda entender a las personas como individuos con
sentimientos y cargas emocionales propias, desarrollando su capacidad de
percepción e intuición. Que construya relaciones interpersonales mediante la
experiencia concentrándose en aspectos comunes entre las personas. El objetivo
final es lograr que el líder potencial utilice las ventajas de ambos tipos de inteligencia, la racional y emocional,
logrando que el grupo llegue a tener un alto grado de compromiso, más humano,
con más voluntad por cumplir la misión.
|
Inteligencia
racional
|
Inteligencia
emocional
|
|
Piensa
y reflexiona.
|
Siente,
se relaciona y reflexiona.
|
|
Prefiere
aislarse, tomar distancia.
|
Se
integra.
|
|
Es
serio.
|
Prefiere
el contacto humano la empatía.
|
|
Encuentra
más seguridad en el pasado.
|
Disfruta
proyectando el futuro.
|
Daniel Goleman, psicólogo
estadounidense, nacido en Stockton, California, el 7 de marzo de 1947. Adquirió
fama mundial a partir de la publicación de su libro Emotional Intelligence
(Inteligencia Emocional) en 1995.
Cuando se habla de líder,
necesariamente se habla de seguidores, puesto que se influyen mutuamente. Es
una relación dinámica, así como los padres enseñan a sus hijos, estos aprenden
de ellos. Para ello el potencial líder, necesita una gran cuota de grandeza y
humildad para comprender la importancia de este círculo continuo de aprendizaje líder-liderados, y poder llegar
a reconocer el valor de sus subordinados. Llegar a crear
relaciones interpersonales productivas es todo un desafío. Se puede decir que
el líder debe ser un servidor de la Institución y de su
personal, influyendo de manera positiva y creando líderes potenciales a cada
paso, sin importar la jerarquía. Por otra parte, teniendo en cuenta que es
imposible no influir, si el líder lo hace de manera negativa, generara un deseo
de destrucción y de lamento de sus subordinados / seguidores de tenerlo como
líder impuesto.
Generalmente se suele llamar
autoridad a todo aquel que ejerce algún tipo de influencia sobre un grupo
determinado. Este tipo de autoridad ordinaria debe identificarse en todo caso
como autoridad Institucional, cuyo origen es externo al sujeto que la recibe, independientemente
de la calidad moral de la persona, por lo
tanto es más acertado llamarlo poder. La
autoridad moral es de orden ético-constructivo, que requiere para su ejercicio
poseer capacidad de convencer y voluntad de dejarse convencer por parte del
grupo o individuo a quien se dirige dicha autoridad. Al tener autoridad,
siempre se goza de algún tipo de poder, sin embargo tener poder no significa
que sea acompañado de autoridad. El poder influye de manera temporal o limitada
sobre el grupo, mientras dure una situación determinada, mientras que la
autoridad lo hará de forma permanente.
Para ganar autoridad moral se
requiere de voluntad por parte del líder potencial de trascender sus
necesidades individuales a las del grupo y la Institución.
Según el origen etimológico el
termino autoridad proviene del latín auctoritas, que a su vez
deriva de la palabra augere, que significa dejar crecer,
progresar, por lo tanto el que posea autoridad debe promover el crecimiento de
la Institución y su gente.
El líder que capacita a sus
subordinados es un líder sin limitaciones. Según Andrew Carnegie, nadie es un
gran líder si quiere hacerlo todo el mismo o atribuirse el crédito por hacerlo.
Hay que influir en los demás para que aprendan a dirigir y a liderar. Para ello
hay que evaluar a la gente (asunto de actitud), dedicarse a la gente (asunto de
tiempo), ser integro con la gente (asunto de carácter), poner normas a la gente
(asunto de visión), influenciar a la gente (asunto de liderazgo). Se debe tener
en cuenta que los subordinados serán tan útiles a la institución como el líder
que tengan. Depende de cómo los seguidores perciban a su líder y cuanto
demuestre este que les importa y no solo los conocimientos o jerarquía que
posea. Como ejemplo se puede comentar el interés que Napoleón sentía por cada
oficial, demostrado por sus preguntas y conversaciones, y el aprecio de estos
hacia él.
Según Víctor Frankl "Si
usted lleva a la gente a una visión de sí
misma, que la eleve sobre el promedio, la ayuda a llegar a lo que es capaz de
llegar a ser…"
Los subordinados tienden a ser lo
que sus superiores piensan que llegaran a ser, y una vez que se convencen lo
bueno que pueden llegar a ser, no querrán ser menos.
Por otra parte es necesario
brindarles a los subordinados:
·
. Un excelente ambiente de trabajo.
·
Las herramientas adecuadas. Las
personas excelentes usan herramientas excelentes.
·
Capacitación continúa.
·
Excelente equipo de trabajo.
·
Que el trabajo no sea un fin en sí mismo, que sea una contribución al desarrollo del equipo y
de la Institución.
Andrew Carnegie (25/11/ 1835 –
11/08/1919). Fue un industrial, empresario y gran filántropo estadounidense
oriundo de Escocia
Hay que tener en cuenta que el
crecimiento personal de los subordinados y del líder no es mágico, es resultado
del esfuerzo personal y de la conducción liderada. Ningún millonario se hizo
rico mágicamente, y ningún líder potencial llegara a ser un verdadero líder si
no logra que sus subordinados estén predispuestos positivamente a encarar el
camino del progreso personal, contribuyendo a la Institución. (Ver grafico del
ciclo de capacitación - acción / desarrollo – resultados)
Toda persona desea pertenecer al
grupo más exitoso, puesto que como se dijo anteriormente llegaremos a ser tan
grandes como nos vea nuestro líder, esa es la percepción que poseen los
subordinados. Para lograr un equipo es necesario una meta común, que estará
dada por las exigencias del servicio, y un grupo de subordinados que
tendrán una cabeza visible que será el líder. Este debe generar espíritu de
cuerpo en el grupo, lograr esa unión que los distingue de cualquier otro equipo
de trabajo similar en el ámbito civil. Debe haber cooperación, comunicación,
compromiso, lo que llevará al grupo a trabajar sin importar las dificultades.
Es así como surge la importancia del trabajo mancomunado, mezclado con la
función primordial del líder como formador/entrenador de su equipo de líderes.
Para ello debe generar vínculos
entre los subordinados, más allá del
sentido de pertenencia que posean y los que la Institución les haya inculcado.
Deben saber confiar el uno con el otro, saber que necesariamente para lograr el
éxito es tan importante el aporte individual, y el esfuerzo conjunto como el
sacrificio.
El líder debe aprender de sus
subordinados y a la vez enseñar y brindar las herramientas para lograr un
resultado eficaz. Deben aprender a reconocer lo que es realmente importante
para lograr el cumplimiento exitoso de la tarea.
De esta manera los miembros del
equipo crecen juntos sabiendo que cada uno desempeña un rol fundamental,
dejando de lado aspectos individuales y concentrándose en el bienestar común.
Un buen líder:
·
Les dice a sus subordinados que
espera de ellos. Comunica.
·
Les da la oportunidad de actuar,
de aportar para alcanzar la visión.
·
Les dice como lo están haciendo.
Los supervisa, acompaña, interactúa.
·
Les enseña, y entusiasma. Esto
facilita, mejora e incrementa su contribución individual.
·
Recompensa adecuada y justamente
de acuerdo a su colaboración.
·
Resuelve los problemas que
superan a sus subordinados, evitando un estancamiento mental.
·
Enseña y es abierto a nuevas
perspectivas de abordar un mismo tema.
|
TIPO
CONSERVADOR
|
TIPO
FACILITADOR
|
|
Acaparan
las decisiones. Restringen a un grupo selecto la toma de decisiones.
|
Delegan
en la medida de lo posible la toma de decisiones (no la responsabilidad).
|
|
Consideran
la verdad y la visión accesibles a todos en la organización.
|
|
|
Sorprenden
a sus subordinados constantemente con órdenes superiores.
|
Permiten
a quienes sean responsables decidan como ejecutar las tareas.
|
|
Protegen
sus propios intereses.
|
Sirven
a los intereses de la organización y de los integrantes.
|
|
No
intervienen en la vida de sus subordinados.
|
Simplifican
la vida de sus subordinados.
|
|
Son
respetados por poseer autoridad institucional.
|
Se
ganan el respeto con el accionar diario.
|
|
Trata
a todos los subordinados de la misma manera.
|
No
trata a todos de la misma manera.
|
Características del líder
potencial conservador y del líder potencial facilitador.
(El líder militar debe saber
adaptarse entre los dos tipos según la necesidad y exigencias del servicio,
como así también los subordinados)
El líder militar debe
necesariamente poseer ciertas cualidades que lo distingan del común de las
personas, ya que exige que posea una personalidad bien definida, un criterio claro y previsor, energía,
perseverancia y serenidad ante los imprevistos. Entonces puede decirse que el
ejercicio del liderazgo se basa, entre otros (ya que es un tema de estudio
constante), en el principio de moralidad e integridad, competencia profesional y ejemplo personal.
El concepto de integridad, que proviene del
término latín integritas, refiere a la cualidad de íntegro y a la pureza
de las vírgenes. Aquello íntegro es algo que no carece de ninguna de sus partes
o, dicho de una persona, hace referencia a alguien recto, probo e
intachable.
Puede hablarse, por ejemplo, de
la integridad moral. Esta es una cualidad de la persona que la faculta para
tomar decisiones sobre su comportamiento por sí misma.
Por otra parte, la integridad
personal permite nombrar a la total o amplia gama de aptitudes poseídas por una
persona. Una persona íntegra es aquella que no se queda en una única actividad,
sino que recorre distintas áreas del conocimiento, que sería el caso del profesional de las armas.
Por lo tanto ser una persona íntegra tiene necesariamente que ver con conocer la profesión. Un
líder debe poseer la capacidad de demostrar conocimientos, entusiasmo, pasión y
convencimiento. La falta de estas, llevara a crear un liderazgo negativo
logrando la desconfianza de sus seguidores. Esta cualidad toma especial
relevancia, si tenemos en cuenta la complejidad de los sistemas
militares, y el grado de aptitud necesario para
operarlos eficazmente. Así surge la necesidad de capacitación técnica, que es
necesaria para el uso adecuado de los equipos, la conservación y el mantenimiento
y la capacitación táctica que se refiere a la
utilización de los medios militares con eficacia y eficiencia.
Por lo tanto el líder militar
debe poseer una conjunción de capacidades humano-técnica-tácticas, adaptables a
diferentes situaciones de acuerdo a su ubicación dentro de la Institución.
En cuanto al ejemplo personal, el
líder militar debe siempre "estar en la trinchera", debe estar donde
la acción se encuentra, tener siempre la información de primera mano, de sus
subordinados, que son en definitiva los que hacen que las cosas pasen. Es
inadmisible que un líder llegue a preguntar ¿Cómo fue que esto pasó?. Deben
infundir esa energía propia del líder a sus seguidores, demostrando que todo es
posible. En la guerra los a que llegan en
segundo lugar no les dan medalla de plata.
Durante tiempo de paz, es
necesario que el fracaso o equivocación sirva para una mejora continua, es
entonces necesario realizar la diferenciación entre dar la oportunidad de
sobresalir, a veces con resultados negativos pero aceptables en cuanto al
aprendizaje, en vez de dar abiertamente la libertad de fracasar. Este planteo
es casi similar si lo entendemos, la diferencia se halla en la predisposición
mental generada.
Debe ser tenaz. Para que invertirán tiempo los seguidores si observan que el líder potencial,
ante la primera dificultad los abandonará o el esfuerzo será infructuoso.
Siempre habrá obstáculos, y el líder sabiendo esto, se quede, persista y
demuestre que espera resultados positivos, aunque no siempre se pueda
lograrlos.
La lealtad es otro de los
principios. Es la actitud de dedicarse al compromiso adquirido, aun con
sacrificio, manteniendo la palabra empeñada. Es la causa por la cual se aceptan
de forma voluntaria los principios militares, la historia de la Institución y
se genera el sentido de unión entre el personal.
El ser justo implica ser
imparcial, impersonal y consecuente al ejercer el mando. Implica saber premiar
y castigar siempre que sea necesario, jamás humillar o rebajar al subalterno.
Es el arte de administrar justicia, para lo cual es necesario comprender de
manera total el comportamiento humano y sus emociones
(alegría, tristeza, envidia, prejuicios, etc.).
Estos enunciados anteriormente
son algunas de las cualidades que conforman el principio básico del liderazgo.
Hay que tener en cuenta la lista es mucho más
amplia y no es taxativa, por lo que admite mejoras y una constante discusión.
La palabra héroe es originaria
del griego antiguo, y significa semidiós, ya que la mayoría de los héroes de la
mitología griega eran directamente hijos mestizos de dioses y humanos.
Coloquialmente, la definición de héroe es la de simple y sencillamente una
persona que por sus atributos, méritos, logros o virtudes, supera al resto de
los humanos comunes. El diccionario de la lengua española define al heroísmo como
"el esfuerzo eminente de la voluntad hecho con abnegación, que lleva al hombre a realizar actos extraordinarios en
servicio de Dios, del prójimo o de la patria"
El héroe posee la capacidad
personal de dar el ejemplo, de ser el primero, no solamente por ser exitoso o
por morir en combate, sino también por anteponer a su interés personal, el
honor y el deber, conjuntamente con la responsabilidad como militar de tomar
decisiones vitales o importantes, haciéndose plenamente cargo de las
consecuencias. Es una persona admirable, con un pensamiento acorde a su accionar.
Como vemos el héroe es un líder,
y todos los líderes deberían llegar a ser héroes. Si, héroes de sus seguidores,
ya que este es el camino marcado por el cual los subordinados caminaran. Por
ende, los resultados que se obtendrán serán más que beneficiosos hoy, y mucho
más lo serán en el futuro, si tenemos en cuenta que el individuo será formador
de líderes mañana con los conocimientos y capacidades que adquiera.
Se puede decir entonces que en
principio el líder es héroe de sus seguidores, y a su vez sus seguidores son
sus héroes que hacen que la existencia del grupo trascienda.
"Nunca andes por el camino
trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron."
ALEXANDER GRAHAM BELL
Alexander Graham Bell científico,
inventor Contribuyó al desarrollo de las telecomunicaciones.
La incorporación de la mujer a la vida militar ha producido
cambios en los paradigmas organizacionales. Si bien es un
hecho positivo, es claro que no fue una necesidad militar. Es el producto del proceso cultural, dado por las exigencias sociales y políticas.
Es así como paulatinamente la mujer se ha ido integrando a las fuerzas
armadas, progresando, y realizando un valioso aporte.
Uno de los cambios más
importantes que ha producido su inserción, es que ha obligado transformar los
tradicionales códigos de conductas típicamente masculinos.
A menudo son percibidas como
líderes atípicas, como mujeres transgresoras de las normas de liderazgo o de
las de la feminidad. El dilema al cuál se suelen enfrentar es elegir entre ser
percibidas como demasiado duras o demasiado blandas, competentes o antipáticas,
"cuidadoras" o "estando a cargo".
Es así como surge la necesidad de
plantear el liderazgo femenino, que se trata de un fenómeno complejo que gira
en torno al concepto de influencia.
Hay que preguntarse, entonces, si
existe un estilo de liderazgo femenino que se pueda diferenciar del masculino y
si las decisiones que asumen las mujeres se pueden diferenciar de las de los
hombres. Existen socializaciones diferentes, experiencias e incluso
determinados rasgos de carácter y personalidad también diferentes que hacen
pensar en la existencia de formas distintas de ejercer el poder según el sexo.
Se cree que el liderazgo de las
mujeres resulta más interactivo, de mayor estímulo a la participación y menos
agresivo.
Las mujeres han sido vinculadas
histórica y culturalmente con valores como los de amabilidad, compasión y
sensibilidad hacia las necesidades de los demás. Estas cualidades confluyen en
un liderazgo más participativo y abierto al diálogo. Se vislumbra así un
liderazgo militar cuasi-democrático, donde combina el saber escuchar a la
gente, la empatía, y, al mismo tiempo,
tener la capacidad necesaria para tomar decisiones con firmeza. Este tipo de
liderazgo tiene mucho que ver con el concepto de inteligencia emocional de
Goleman, anteriormente descrito.
Así es como en la actualidad
puede decirse que la mujer corre con ventaja dada su sensibilidad innata, ya
que poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar
lo mejor de cada subordinado y lograr objetivos concretos.
Rompiendo las barreras sociales y
generando una igualdad real de
oportunidades, mayor número de mujeres,
podrán aportar su talento y creatividad con consecuencias directas en
el crecimiento de la Institución y el bienestar de su personal. Para ello
deberán tomar conciencia de sus dificultades y de su propio estilo de
liderazgo.
En definitiva, los líderes de más
éxito son quienes aprovechan al máximo sus habilidades y también sus
oportunidades.
Todas las organizaciones tienen
un sistema de recompensas y castigos, dicho de otra manera, incentivos que estimulan ciertos
comportamientos y de sanciones ya sean reales o potenciales para evitar o
corregir ciertos comportamientos que el líder debe conocer y aprender a
utilizar de manera efectiva.
El sistema de recompensas puede
definirse como el cúmulo de beneficios que la organización pone a disposición
de sus miembros, y la forma en que estos llegan a sus integrantes. Estos
beneficios pueden ser tangibles (ascensos, salarios, pases, comisiones, etc.) o
intangibles (garantía de permanencia en la Institución, tareas desafiantes,
utilización de capacidades individuales adquiridas extraorganización, reconocimiento
por años de servicio, etc.)
El sistema de castigos es el
paquete de medidas disciplinarias cuyo objetivo es encauzar el comportamiento
desviado y prevenir que ocurran. De la misma manera existen castigos tangibles
como sanciones escritas, suspensión, descuento de haberes, etc., y castigos
intangibles como el apercibimiento verbal, entre otros.
El fin de las recompensas no es
más que reforzar las conductas positivas personales dentro de la organización
para:
·
Aumentar la conciencia y la
responsabilidad del individuo y por ende del grupo.
·
Ayudarle a consolidar el control que la Institución ejerce sobre su
propio destino.
Para entender mejor cómo funciona la motivación como motor del individuo dentro del
círculo líder-seguidor y seguidor-líder, existen numerosas teorías como ser la
jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, la teoría X e Y de Douglas
Mcgregor, la teoría de la motivación- higiene de Frederick Herzberg, Teoría de la Existencia Relación
Crecimiento de Clayton Alderfer, teoría de las necesidades secundarias de David
Mcclelland entre otras, de las cuales he seleccionado las siguientes:
·
a) Teoría del
establecimiento de metas de Edwin Locke.
La Teoría del
establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en
el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento
de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un individuo con metas claras
tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas.
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben
tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no
operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente
qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan
deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido
(dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se
logra la meta.
Además, tiene que haber
retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer
sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y
desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas
metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la
meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación
o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la
eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su
propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales
generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo
solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura
nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).
·
b) Teoría del Flujo de
Mihaly Csikszentmihalyi.
La Teoría del flujo es un
intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad
provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la
realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer
de hacerlo. Ese estado de concentración
absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda
profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a
la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan
concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia
del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre
independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo
que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo
requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío,
que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en
consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias
necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y
competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando
hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir
otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así, Una
baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes
produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes
provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente
desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a
tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.
·
c) Teoría de la motivación
intrínseca de Kenneth Thomas.
La Teoría de la Motivación
Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la
"sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo
tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se
"compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo más que dinero y
el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas
intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas
tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer"
provoca que la gente se sienta bien.
Estas circunstancias hacen que el
trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar
el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso,
lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las
recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad
de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía
(libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma
como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se
tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o
significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que
es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse
sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de
estos cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de
la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro
de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos
personales)
·
d) Teoría de las
expectativas de Víctor Vroom, Edward Deci, Yman Porter
La Teoría de las
Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un
lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño
esperado del personal. El desempeño esperado del personal es el producto de la
combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción
del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa
(Valencia) y de la probabilidad de
obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse
en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa)
y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el
individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La
motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la
recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus
necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa
recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta
para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales).
Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación,
(vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo
actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia
entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es
quien mide su desempeño, espera de él). Un alto valor de la recompensa y una
alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una
alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado
conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor
de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño
esperado.
El líder tiene la obligación de
mantener la equidad entre las recompensas y castigos,
teniendo en cuenta que los colaboradores trataran de actuar de manera consciente, de acuerdo a sus preferencias y conocimientos.
Los continuos cambios sociales,
culturales, políticos y tecnológicos, han ido acelerándose a lo largo de estos
últimos tiempos e influido en la estructura Institucional. Estos cambios
provocan directa o indirectamente modificaciones en la cultura organizacional
conservadora, por ende influyen en las personalidades de sus integrantes. Estos
procesos de cambio, muchas veces generan resistencia, ya que generalmente se espera
que los acontecimientos sucedan para adaptarse posteriormente.
Estos cambios pueden darse en los
objetivos institucionales, en las relaciones de autoridad, en las formas de
trabajo, en los procedimientos y en las relaciones
interpersonales, entre otros factores, que exigen ajustes a través de patrones
de comportamiento, que deberán adaptarse a los nuevos esquemas de comunicación,
cooperación e interacción.
Es aquí donde el líder toma un
rol fundamental. Es el encargado de regular las consecuencias del efecto
psicológico que producen en los seguidores estas modificaciones, relacionadas
con la personalidad individual de sus
colaboradores y sus habilidades para manejar el cambio.
Por lo tanto si una persona
percibe que es capaz de ajustarse al cambio sin demasiado compromiso y este le
es beneficioso, puede adoptar una actitud positiva ante el mismo. Por otra
parte, si la persona no se siente segura y capaz de enfrentarse al cambio, y no
ve en él un beneficio personal seguramente
se opondrá al cambio con actitud negativa.
De esta manera surge el conflicto, que no solo es parte del cambio,
sino de la vida misma de las personas ya que donde haya personas existirá el
conflicto. Significa la existencia incompatible de intereses. Este puede
aparecer en el aspecto personal en distintos niveles:
·
a nivel verbal (por ejemplo, un
individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender).
·
a nivel simbólico (cuando se dan
dos ideas contradictorias).
·
a nivel emotivo (se deje llevar
por sus sentimientos a veces irracionales).
Y a su vez, existen condiciones
que tienden a generar conflictos de grupos, como la diferenciación de
actividades (la organización al encontrarse con muchas subdivisiones de
trabajo, generan modos de sentir, pensar y hasta intereses personales), los
recursos compartidos (estos son escasos y no siempre su distribución es
equitativa según las necesidades), las actividades interdependientes (la
coexistencia de grupos para desarrollar sus actividades).
Los resultados del conflicto
pueden ser catastróficos a nivel organizacional, o bien tener resultados
constructivos. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías,
fortalece los sentimientos de identidad, pertenencia y adiestra el ojo avizor
ante los problemas futuros. En cambio si se producen consecuencias negativas,
este desencadenara sentimientos de frustración, hostilidad, perdida de
rendimiento laboral individual (presión
social de no hacer), retroalimentando y perjudicando las relaciones
intrainstitucionales.
El líder entonces, deberá
controlar el conflicto, canalizando los intereses de sus seguidores, negociando
para evitar la confrontación con pares y con la organización buscando una
solución positiva. Por eso se habla del líder negociador, que no es más que el
encargado de encauzar las fuerzas emocionales internas de sus seguidores para
conseguir una modificación en las conductas negativas, que sean conducentes con
los objetivos Institucionales.
Posibles actitudes frente al
cambio y el comportamiento resultante
Podemos concluir que el liderazgo
se encuentra presente en todos los aspectos de la vida, pero en la actualidad
se ha convertido en el punto clave para conducción del personal dentro de la
Institución.
Es importante, dado que se hace
necesario tener una guía en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas
propuestas en la visión.
Todo el personal es un líder
militar potencial y en la medida que desarrolle sus habilidades podrá
desempeñar esa función adecuadamente.
Para lograr lo dicho
anteriormente es necesario que se amplíe la enseñanza del liderazgo enfocado en
la superación y corrección de errores, orientado a la realidad, generando
conciencia de la importancia que este reviste.
Todo el conjunto humano debe
ejercer aunque sea, mínimos niveles de iniciativa, empatía, comprensión del riesgo y del error. Para ello, se debe
fomentar en un ciclo perpetuo el desarrollo de líderes en los distintos niveles
jerárquicos, motivando en forma continua (incentivando el desarrollo personal, por ejemplo) según las
capacidades personales y las responsabilidades individuales asignadas en cada
cargo.
Si esto se logra, seguramente la Institución alcanzará influenciar
positivamente al los lideres potenciales, a sus seguidores, al entorno y
beneficiando en definitiva a la Fuerza.
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